Перш, ніж говорити про українські молочні кооперативи, хотілося б коротко нагадати, як виглядає молочна кооперація в світі. 75% світової молочної індустрії – це кооперативи, причому кооперативи успішні. У Новій Зеландії це потужний кооператив Fonterra, в Європі прикладами можуть бути Arla і FrieslandCampina, в США – Dean Foods і California Dairy. Це кооперативи, які переробляють величезні об’єми сировини, сотні тисяч тонн молока. Причому, як правило, членами кооперативів, які я назвав, є відносно невеликі господарства, адже саме вони становлять основу молочного фермерства. Тому кількість фермерів, що входять до кооперативу і забезпечують загальний значний обсяг поставок сировини для переробки, велика.

В Україні є великі господарства, такі, як Українська Молочна Компанія, яка виробляє 100 т молока на добу. Але, в основному, в країні поширені молочнотоварні ферми, які виробляють 25-30 тонн молока. Мені здається, що для розвитку кооперації спочатку має відбутися об’єднання саме таких господарств. Тому що окрема переробка невеликих обсягів 30-40-50 тонн молока – це, загалом, незрозумілий формат для молочного кооперативу. Якщо мова йде про пару господарств, що постачають сировину для молокозаводу, співпраця може визначатися просто довгостроковим договором, що включає необхідні взаємні зобов’язання сторін і суворі, безумовні правила їх виконання.

Тема створення кооперативів – я маю на увазі кооперативних підприємств, що включають виробників молока і переробні підприємства – обговорюється у нас вже давно. Робляться практичні кроки в цьому напрямку, хоча поки що справа гальмується недосконалістю законодавства, яке зрештою потрібно привести до такого виду, щоб воно відповідало ситуації і запитам бізнесу. Ті схеми кооперації, про які я знаю, скоріше, нагадують давальницьку схему з випуском продукції під певними марками. При цьому залишаються запитання. Кому належить готовий продукт? Він належить постачальнику сировини чи переробнику? У будь-якому випадку, Тернопільський завод в недавно анонсованому як кооперативне співробітництві з двома господарствами АВМ, у виграші: він отримав можливість гарантовано завантажувати потужності 40 тоннами хорошого молока. Виробники молока – учасники цієї схеми кооперації, також, мабуть, мають певну вигоду. Це перші кроки. Вони важливі.

Зараз ситуація в переробці у нас така: три основних гравці на ринку сироваріння знаходяться в дефолті. Це Мілкіленд, Альміра і Терра Фуд. Вони мають великі фінансові зобов’язання і настане час, коли активи цих компаній можна буде придбати. Ці активи будуть йти або в банки, або, можливо, до нових гравців молочного ринку. У такій ситуації 5-6 великих господарств виробників молока могли б за дуже невеликі гроші, 3-4 мільйони доларів, купити активи одного з підприємств, що входять в згадані компанії, і стати його власником, і це був би справжній кооператив.

Але виникає питання: якою буде філософія, корпоративна культура такого кооперативу? Вона повинна бути єдиною у всіх членів кооперативу – і у виробників молока, і у керівництва переробного підприємства. Це найважливіша умова успішного розвитку. Управління виробництвом, молочним заводом – це не те ж саме, наприклад, що надавати консультаційні послуги і забезпечувати ветеринарними препаратами. Тому гостро постає питання кваліфікованих кадрів для управління таким кооперативом.

У нас молочних технологів раніше випускали два профільних ВНЗ – у Києві та Одесі. Випускали приблизно 120 технологів в рік. Тепер, напевно, менше. Але і заводів зараз не стільки, скільки було раніше. Зараз у нас понад 200 молочних підприємств, які звітують про господарську діяльність, з них 20 переробляють 70-80% молока, що надходить на переробку. Але питання навіть не в кількості технологів. Неминуча модернізація технологій наших заводів, якою в останні роки нехтували, потребує і іншого персоналу. На мою думку, для його підготовки потрібно створювати окрему організацію.

Повертаючись до кооперативів. Переробку молока можна організовувати не обов’язково у вигляді кооперації кількох виробників і молокозаводу. Є окремі компанії, які виробляють великі обсяги молока, наприклад, Астарта – 100-120 тисяч тонн на рік. Таке підприємство може самостійно створити свою переробку. Таких великих компаній небагато, але вони є.

Головна проблема, як я вже говорив, це філософія бізнесу і ставлення до людей. У людей треба вкладати, їх потрібно навчати, мотивувати, ростити. І не ставитися до них, як до рабів. Тоді буде нормальна робота.

Я міг би навести багато прикладів різного ставлення власників наших молокозаводів до розвитку своїх підприємств. Вважаю, наприклад,  недалекоглядною стратегію надлишкової диверсифікації виробництва і розпорошення коштів в спробі бути присутнім у всіх сегментах одночасно. Таким шляхом пішло одне відоме сироробне підприємство, яке випускало 5000 сирного продукту (загальноукраїнське виробництво 160 тис. тонн), 500 тонн масла (100 тисяч тонн в країні), 12000 тонн свіжої молочної продукції, а ще й певний обсяг сухої сироватки. Така стратегія виявилася повністю провальною, незважаючи на мільйонні інвестиції. В результаті, найкращим виходом для цього підприємства зараз був би його продаж, наприклад, потужним виробникам молока, які на його базі утворили б справжній кооператив.

Зараз ситуація на ринку така, що покупців на заводи, які ледве тримаються на плаву, переробляючи по 15-30 тонн молока, не так вже й багато – незалежно від того, про яких покупців ми говоримо – про господарства, що виробляють молоко, чи про сторонніх інвесторів. Адже у нас в країні дефіцит сировини, і молочна галузь в останні роки не в кращому становищі. Зараз у нас на переробку надходить від молочнотоварних ферм приблизно 2,7-2,8 млн тонн молока. Ми повинні підняти цей обсяг приблизно до 6 млн тонн для того, щоб змогли повністю завантажити свої потужності мультинаціональні компанії, присутні у нас на ринку, а також наші – Люстдорф, Галичина, Тернопільський завод та інші. Тоді і в галузі почнеться пожвавлення, і у інвесторів з’явиться інтерес.

Але, мені хотілося б, щоб у будь-якому варіанті – чи стане молокозавод кооперативним, або ж просто знайде нового господаря – управління ним здійснювалося не за схемою «вичавити з підприємства все, що можна, а далі – хоч трава не рости», а з оцінкою перспективи його розвитку, зростання капіталізації і, відповідно, з прозорими способами ведення бізнесу. Мені пощастило свого часу попрацювати на заводі Галактон, де власники за 4 роки жодного разу не скористалися прибутком, а давали можливість постійно його реінвестувати. І в результаті капіталізація за ці 4 роки зросла в 40 разів. Тому я впевнений, що цілеспрямована робота з розвитку підприємства може бути на користь не тільки самому підприємству, але і його власникам. При іншому підході результати плачевні, що ми і можемо зараз спостерігати на прикладі декількох компаній галузі.

На закінчення хотілося б зауважити, що я вважаю перспективною кооперацію виробників молока і молокозаводів. Найголовнішою умовою для успішного розвитку молочних кооперативів такого роду вважаю єдність філософії бізнесу і корпоративної культури всіх учасників.